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昆明代孕价格-LED行业并购成败论:并购是找死 不并就等死?

文章出处:8gled.com作者:格烁光电发表时间:2018-11-04
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并购何时休?停也停不下来。8月才过了4天,并购就开始了:勤上光电玩起跨界投资,斥4亿合资设立并购基金,万润科技拟3000万元收购欧曼科技22%的股权,这也是万润科技收购日上集团后的又一大动作。

毫不夸张地说,买与卖企业,正成为LED产业“新常态”。“十个并购七个以上会失败。并购是找死,不去并购是等死。但找死可能成功,不去并购可能就没你的事了。”一位不愿透露名字的行业人士告诉智库君。

决定并购成败的因素在哪里?在并购过程中,买卖双方需要考虑哪些因素?如何量化衡量并购的成功?

买方

·企图心:灭竞争对手OR减少出血口?

从业内外各种并购来看,并购无非两个目的,一是第三,处于工业链低端,商品附加值低。相当多的中小公司穷于应付自身“生计”,不能制订长远规划、投入资金和力气进行立异,消灭竞争对手,如2005年罗格朗出资购买TCL国际电工100%股份,并正式实施TCL-罗格朗及罗格朗双品牌运作战略;晶电并购璨圆,在吸收璨圆成为晶电制胜别人武器的同时,也摆了三安光电一道,将头号对手变为股东——三安光电作为璨圆的第一大股东,控股璨圆19.9%;一是减少出血口,也就是抱团取暖,向上下游产业延伸,如万润科技先后收购日上集团、欧曼科技,万润主要集中在封装,也有照明业务,收购的日上强调的是广告标识照明应用,此次收购的欧曼科技主营业务为LED高、低压灯带,LED商照及景观亮化产品,是万润科技LED封装器件的大客户。万润科技表示,公司使用自有资金对欧曼科技投资,有利于稳定、巩固和深化与欧曼科技在LED产业链上下游的合作伙伴关系,完善产业链打造,带动封装产能的消化,形成规模优势,进一步提高公司封装器件的市场占有率,提升盈利能力。

“对一般企业来讲,通过资本市场进入LED行业其实比自身投入LED的研发与生产风险更低,可以有效避免重复投资与产能过剩的局面。”广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟表示,LED企业通过资本市场可以横向扩大市场份额类、纵向延伸产业链类,而其他制造行业企业也可通过并购、借助其制造经验与市场网络进入LED产业。

业内公认,并购有很多积极意义:可以带给企业规模经济效应,通过兼并占领行业制高点,提高市场占有率和利润率,打压竞随之而来的LED灯具品牌也越来越多,各种小品牌如漫山遍野般成批冒头。争对手;可以通过纵向并购上下游关联的企业,提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势;还能使企业以较低成本实现多元化发展,分散公司主营风险,实现业务转型等。

·掌控力:先为不可胜and价值衡量论

如何更好地利用并购这一工具?美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授孙黎、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授李平在《并购中的阴阳平衡》一文中指出,“并购之前,先想自己不可被对手战胜的条件是什么,将主动权掌握在自己手中,从容等待战胜敌人的机会。”

他们引用《孙子·军形》来说明“先为不可胜”对于并购也适用:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使或注意观察灯光的亮度,尽量选择亮度充足但不刺眼的灯具。敌之必可胜。”在他们看来,要更好地利用并购这一工具,管理者应该问的最重要的问题是:我的竞争对手不能做什么?尤其是这场并购后,我方的资源组合是否能进一步优化,强化这种非对称竞争优势?

引用陈明哲教授的动态竞争理论,并购是一种攻击行动,会引发竞争对手不同程度的觉察、动机与能力,一些并购能让对手难以识别你的战略意图、缺乏实施反击的动机、坐失实施反击的能力。PayPal公司创始人彼得·泰尔(PeterThiel)认为,让对手不可为,就可以造成从0到1的小小垄断优势。可能一些小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成,所以持续叠加这种“不可为”的小垄断优势,必然能够得到显著的结果,也就是孙子所说的“先为不可胜”的精髓。

听起来,不管是直接收购竞争对手,还是纵向上下游延伸,在并购之前,要想到的就是如何让并购更致命?“买方一定得清楚你买的是什么?买技术、买人、买资源还是用钱换时间?花些钱迅速切入新领域、新行业,稳、准、高效。”这样的例子也不鲜见,同方并购真明丽正是其大举切入LED行业的便捷之举。

那么,如何去评估钱花得值不值、亏不亏?——“值不值,不是看标的的净资产,主要是看为买方带来的升值空间。资产价格的评定不仅仅是看现值,更要看增值潜力。”广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟回答道。

如何衡量并购成功与否?“就并购发起者而言,符合企业总体发展战略,能提高企业持续性盈利能力的并购才算是成功的。”广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟谈到,“就部分并购标的来讲,可能短期不能直接带来利润,但是或许可以为企业的研发提供人才,可以提升企业之品牌影响力,可以抢占市场渠道,完善企业总体战略的布局。需要考虑整体利益与局部利益,长期利益与短期利益的协调性。”

在他看来,目前国内企业来讲,给人的感觉就是,全球市场的战略布局能力是短板。没有足够的认知基础,很难形成成熟的战略体系,那么对并购交易的短期效益就非常依赖。

卖方

·抉择力:何时卖?卖给谁?

对卖家而言,什么情况会卖股份?有时候,合并的产生,并非创始人想合并或卖掉公司,是背后的投资人在推动。汉能投资CEO陈宏曾表示,很多并购的产生,是投资人,尤其是财务型投资人投资时间过长,需要渠道退出的结果。创业者为了向早期的投资人负责,需要找一个买家把股权卖掉。谁能买?财务投资人或者战略投资人。卖多少?是100%还是部分卖出?100%卖掉的原因大部分是IPO无望,做不下去了,创始人完全退出;卖一部分是创始人认为这个市场还可以做大。

除了投资人退出压力外,“抱大腿”寻求资源上的整合是收购产生的另外推动力。

对卖方来说,何时卖?卖给谁呢?“如果卖方是完全退出LED产业,那么他们不太会关心企业的未来,只要价格合适,保证顺利完成交易即可。如果卖方是出于引入战略投资的目的,意图找更强大的合作方来引领企业的进一步发展,那么卖方就需要考虑很多因素了。”GSC海外并购资深专家孙伟表示。

若是后者,卖方该考虑的是哪些因素?创业企业投资人、美国Enhatch公司首席营收官MarkBirch曾在“中欧商业评论”中告诉企业需要综合考虑目标、估值、约束、时机、市场情况等因素,即:

1、被收购然后退出公司,这符合你的长远目标吗?“变现”虽然不失为一个有价值的替代方案,但有些人宁愿坚持梦想。

2、退出后能实现多大价值?在创业公司融资的计算中,为了避免数轮融资下来之后自己的股权稀释得太厉害,创始人必定要估一个最高价。相反,尽管投资方会把所有权股份最大化,但它们也会考虑对未来数轮融资的影响。然而,大企业要实现股东价值最大化,因此它们唯一感兴趣的就是把价格压到最低,而处于创业早期的企业议价的力量很弱。

3、并购中是否会有约束条件?如附加有绩效目标,要求和新员工在一定时期内留在公司,以及繁杂的非竞争条款等约束条件。

4、时机推动着所有的决策和结果。被收购后退出也是一样,问题总会变成“现在是不是正确的时机?”有些时候,时机取决于个人的财务需求;有些时候,是因为几个创始人的愿景存在巨大差异;有些时候,是因为大家意识到创业伊始的激情和决心已经不再。

5、目前的竞争态势和市场动态是什么样子?企业的吸引力以及估值是否具备可持续性?

此外,如何去评估收购价格?谁给的价高卖给谁吗?显然不是这样。“1.买方的财务能力是最基本的。2.就长远目标看,买方的经营理念,经营目标是否一致,市场格局是否互补非常重要。3.另外,就具体经营事务而言,买方的公司定位、产品、价格、渠道等各种营销政策是否与卖方相容。”GSC海外并购资深专家孙伟表示,在选择买方时,要充分评估买方各方面的实力。

“确定性”是汉能投资CEO陈宏认为在交易中非常重要的因素。事实上,在并购交易款最终完成之前,即便签了Termsheet也不一定交易能完成。在谈判桌上,“逃单”情况并不罕见。对一个卖家而言,“确定性”是保证交易能达成的前提。

如何实现成功地并购?在陈宏看来,并购要成功得有两个前提:第一,买的这家公司的战略价值和人员匹配是否相辅相成;第二,后期整合的好坏,买方文化、领导人管理风格和胸怀,是决定因素。很多被大公司买的小公司要整合品牌,买家和卖家差距越小越好,或处在一个族群之内。


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